關(guān)于人才資源的重要性，無論從曹操的《短歌行》 “青青子衿，悠悠我心”、“繞樹三匝，此枝可依”、“周公吐哺，天下歸心”；還是從管仲的“夫霸王之所始也，以人為本”；抑或是從彼得·德魯克在1965年提出的，“人力資源是企業(yè)很重要的一項資源，是根本的資源，是所有資源的創(chuàng)造者”，這些名言警句都能體現(xiàn)出人才資源對于一個國家、一個政權(quán)、一個企業(yè)的重要性。一個組織為了長久發(fā)展，為了吸引更多高質(zhì)量的優(yōu) 秀人才而制定的如何看待人才、對待人才、管理人才的策略，通常稱之為人力資源管理策略。以下我就與大家分享、交流禾豐牧業(yè)的人力資源管理策略。

有明確文字記載的禾豐人力資源策略出現(xiàn)在2003年，但在1995年公司成立之初，禾豐已經(jīng)有了對于人才資源、人才戰(zhàn)略認(rèn)知與定位的雛形，從1995年設(shè)計的禾豐標(biāo)識就可窺豹一斑。禾豐的logo中有兩只飛鳥，一只代表公司，另外一只代表客戶、代表社會各界的朋友，表達(dá)禾豐愿意與其比翼齊飛、共同發(fā)展的愿望。同時，它還有另一層含義，那就是一只飛鳥是公司，另外一只飛鳥是所有的禾豐人，公司要與所有員工共同發(fā)展，公司的發(fā)展帶動員工的進(jìn)步，員工的進(jìn)步促進(jìn)公司的發(fā)展，表達(dá)企業(yè)要與員工在發(fā)展的過程中實現(xiàn)共贏的理念。

1995年，禾豐在《飼料工業(yè)》雜志上做了第 一個廣告。那個時候公司資金非常緊張，廣告只能做成黑白版的，為了在有限的頁面上表達(dá)出更多的信息，整個版面幾乎沒有一處空白。上面有四部分重要內(nèi)容，其中最少有兩部分表現(xiàn)出禾豐的人力資源理念。第 一，禾豐認(rèn)為人才就是財富。尤其在禾豐剛剛創(chuàng)業(yè)的時期，人才甚至是禾豐唯 一的財富，當(dāng)然也是禾豐這么多年發(fā)展成功的很重要的財富。其次，禾豐發(fā)出以“繞樹三匝，此枝可依，加盟禾豐，共襄盛舉”為宣傳語的招聘信息，招聘需求是銷售員和技術(shù)服務(wù)人員，要求本科以上學(xué)歷，三年以上養(yǎng)殖場工作經(jīng)驗。實際上，1995年禾豐就確定了高質(zhì)量、好的人才的標(biāo)準(zhǔn)。 

隨著企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊的不斷組建，禾豐又在不同階段有著對人力資源政策的不同解讀。作為禾豐人力資源的最 高管理者——禾豐牧業(yè)董事長金衛(wèi)東先生，多次在不同的場合表達(dá)了他對人力資源的看法和給人力資源政策的定位。在2002年，金衛(wèi)東董事長提出：“我們的團(tuán)隊是由這樣一群人組成的：這群人是愛國主義者、這群人是英雄主義者、這群人是理想主義者、這群人是樂觀主義者、這群人是浪漫主義者；這群人是專業(yè)化、專家化的形象；這群人忘我勞動，被人稱作工作狂；這群人有著精益求精和創(chuàng)新精神；這群人已經(jīng)站在這個行業(yè)甚至這個時代的前列?！边@是禾豐的人才標(biāo)準(zhǔn)，尤其是關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)。1997年《禾豐員工手冊》形成時，金衛(wèi)東董事長在扉頁上撰寫“給所有禾豐員工的一段話”，里面更多的表達(dá)了對人力資源的一些想法，“這是一個和諧發(fā)展的組織、這是一個相互尊重的組織、這是一個鼓勵學(xué)習(xí)的組織，你可以淋漓盡致地發(fā)揮一己之長，但決不能停止繼續(xù)提高，靜止就意味著倒退；這是一個渴望人才、重用人才、培養(yǎng)人才、甄別人才的現(xiàn)代組織”，并在最后談到“禾豐能夠給你很多你期待的東西，但更美好的前程仍需要你自己努力去贏得”。2003年，基于過去8年的發(fā)展，也基于以上不同時期人力資源思想的總結(jié)，公司確定了禾豐人力資源策略，共三個層級。第 一層級是最基本的層級，稱為基本原則，即禾豐是怎么用人的?按績?nèi)〕?，公平公正?019年6月新加入一條——優(yōu)勝劣下。第二個層級則表達(dá)了公司尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才，愿意更好地保有人才的態(tài)度和行動，即不斷尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才，創(chuàng)造人才發(fā)展空間。第三個層級是最 高層級，是禾豐核心價值觀“責(zé)任和共贏”的體現(xiàn)形式之一，即永遠(yuǎn)致力于員工的發(fā)展進(jìn)步與價值提升，帶領(lǐng)員工共建幸福人生。

具體來說，第 一層級里按績?nèi)〕晔切匠昙钤瓌t，禾豐是以為組織所創(chuàng)造的業(yè)績與貢獻(xiàn)大小作為獲取報酬的很重要依據(jù)，而不是簡單地按照學(xué)歷、資歷、司齡亦或是良好的人際關(guān)系來決定薪酬。在擁有完善的福利體系和組織持續(xù)發(fā)展的前提下，個人績效越好，激勵水平將會越高，而且隨著個人績效的不斷提升，被激勵的方式和方法也在不斷豐富。如達(dá)到績效基本要求，可能只能拿基本工資，而達(dá)到了組織設(shè)定的某一個目標(biāo)，可能就有月獎、季獎、年獎。如果超出了企業(yè)的期望，表現(xiàn)出更大的潛力和企業(yè)家精神，更會得到額外的特殊激勵，如現(xiàn)在禾豐已經(jīng)實行的分公司持股、限制性股權(quán)激勵、平臺持股等形式。隨著個人績效的更大幅度提升，所有這些激勵就會疊加在一起，形成一個更有激勵性的激勵。

優(yōu)勝劣下，優(yōu)勝劣汰，適者生存，自然法則。我曾經(jīng)看過一個這樣的視頻，安靜的草原上，一群羚羊在悠閑地吃草。突然，來了一只獅子奔向羚羊，羚羊頭帶領(lǐng)羚羊群快速奔跑從而逃避獅子的獵取。隨著獅子的提速，一些老弱病殘的羚羊就落到了隊伍的后邊，羚羊頭便會從頭部跑到隊伍的尾部，在老弱病殘旁邊用鋒利的角把它們推向獅子，然后帶著羚羊群繼續(xù)向前奔跑。看起來很殘忍，但為了整個群體的生存，羚羊頭就不得不去做這樣的選擇，不得不去做這樣的事情，企業(yè)亦如此。商海如戰(zhàn)場，有成功就有失敗，幾乎每天都有新企業(yè)產(chǎn)生，都有經(jīng)營不善的企業(yè)死亡，一個企業(yè)如果想在殘酷的競爭中得以生存、取得勝利，就需要讓自己足夠優(yōu) 秀和強(qiáng)大。企業(yè)足夠強(qiáng)大和優(yōu) 秀的前提是每一份子倶是優(yōu) 秀和強(qiáng)大，就像一艘戰(zhàn)艦上的船員，如果想闖過驚濤駭浪，那就需要保證船上的每一位成員，船長、大副、水手都是稱職的，都能夠經(jīng)受住挑戰(zhàn)。所以，企業(yè)需要時刻保持團(tuán)隊成員的稱職與優(yōu) 秀，那就意味著要有選擇，要優(yōu)勝劣下。

什么樣的人會優(yōu)勝劣下？我借用華為任正非先生的話，“這四種人在華為是需要淘汰的，第 一，混日子、不學(xué)習(xí)、不發(fā)展、無業(yè)績的人；第二，躺在功勞簿上不思進(jìn)取、不求進(jìn)步的人；第三，沒有在工作中使出全力的人；第四，與公司價值觀不同的人?！泵總€人都有自己的價值，如果發(fā)現(xiàn)不合格或者跟不上公司發(fā)展的人，禾豐一定會給你機(jī)會培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，給予成長改變的機(jī)會，但一旦成為這上面的四種人，任何企業(yè)都不會接受的。

禾豐要保證并且創(chuàng)建、維持一個非常公平公正的態(tài)度，依據(jù)員工績效、潛力、能力以及對企業(yè)文化的認(rèn)同度，而不是親疏、資歷獲得在禾豐的發(fā)展、薪酬和提升。禾豐也會有淘汰，保證“良幣”不為“劣幣”所驅(qū)逐。我自己曾經(jīng)有過這樣一個經(jīng)歷，一個工作了十年的老員工，很敬業(yè)，但是能力真的滿足不了越來越有挑戰(zhàn)性的工作了，給了多次培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，仍是問題重重，漏洞百出，我不得已辭退了他。事后接到幾個被指責(zé)甚至被謾罵的電話，心里也很是煎熬和折磨，甚至懷疑自己的行為是否正確。一段時間后我便有所釋然，作為一個管理者，這樣做是對的，無論于企業(yè)還是員工個人，讓企業(yè)由稱職的人組成，讓不合格的員工離開企業(yè)是對組織的負(fù)責(zé)，是對那些優(yōu) 秀者、貢獻(xiàn)者的公平，這就是公平公正的意義。

關(guān)于禾豐人力資源策略的第二個層級，企業(yè)無人則止，所以發(fā)現(xiàn)人才、尋求人才和保有人才，是人力資源管理的很重要工作之一。禾豐25年的發(fā)展，就是一個不斷尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才、保有人才，創(chuàng)造人才發(fā)展空間的過程。禾豐所有管理者都有招聘人的任務(wù)，所有管理者都有培養(yǎng)人的指標(biāo)。禾豐很多位管理者都是通過不同方式，被尋求、被邀請而加入禾豐，又在不同的發(fā)展階段和特殊時期被發(fā)現(xiàn)了特長和潛力，進(jìn)而給予了不同的發(fā)展機(jī)會，最終實現(xiàn)人生價值最 大化的。

我給大家閱讀一個管理者的發(fā)展履歷：從1999年到2000年，公司大概通過一年時間最終邀請其加盟遼寧禾豐，成為一名銷售員，2001年被提升為海城禾豐的業(yè)務(wù)經(jīng)理，2002年成為副總經(jīng)理，2004年任命為總經(jīng)理，2006年兼任海城新眾鑫總經(jīng)理，2007年提升為華康集團(tuán)副總裁，2009年擔(dān)任集團(tuán)市場總監(jiān)，2010年就任禾豐集團(tuán)肉雞產(chǎn)業(yè)化總裁，2011年晉升為禾豐集團(tuán)副總裁。他就是禾豐肉雞產(chǎn)業(yè)化現(xiàn)任負(fù)責(zé)人邱嘉輝先生。在集團(tuán)的指導(dǎo)支持下，經(jīng)過10年的發(fā)展，他率領(lǐng)著禾豐肉雞產(chǎn)業(yè)化團(tuán)隊經(jīng)過艱苦卓絕的努力，使禾豐成為中國白羽肉雞產(chǎn)業(yè)名列前茅的企業(yè)，承擔(dān)著中國10%的肉雞生產(chǎn)與加工量。應(yīng)該說邱總實現(xiàn)了人生價值的最 大化，取得了非常大的事業(yè)成功，現(xiàn)在更是風(fēng)云人物。他的成功不僅因為其個人能力、個人努力、個人追求和個人所具備的企業(yè)家精神，更有在禾豐被尋求，不斷被發(fā)現(xiàn)，不斷被給予更大發(fā)展平臺，從而獲得成長與給養(yǎng)，獲得經(jīng)驗和見識的原因。

禾豐不僅僅要通過管理者的慧眼去識人，還要通過體制去發(fā)現(xiàn)人才，為了發(fā)現(xiàn)那些年輕而有潛力的管理者，禾豐實施“向日葵計劃”，要求32歲以下、本科以上學(xué)歷、至少兩年管理經(jīng)驗，同時需要3封來自副總裁和直接管理者的推薦信以及一天的面試，才能成為一名“向日葵”。學(xué)員一旦進(jìn)班，集團(tuán)高管作貼身導(dǎo)師、MBA核心課程教育、各種考察與實踐、各種討論與切磋，持續(xù)兩到三年。截止到目前，前后開設(shè)三個班級，共150人的團(tuán)隊，100%人員已經(jīng)成長為總經(jīng)理助理級以上人員，30%以上已經(jīng)做到了總經(jīng)理級別甚至更高的職位。相信隨著時間的推移，會有更多的人將在集團(tuán)擔(dān)任要職。

禾豐人力資源策略的第三層級，即最 高層級，是人力資源管理的最 高境界，也是禾豐核心文化中最關(guān)鍵的部分——永遠(yuǎn)致力于員工的發(fā)展進(jìn)步和價值提升。企業(yè)的責(zé)任之一是幫助員工進(jìn)步和發(fā)展，幫助員工建設(shè)幸福人生，這是禾豐核心文化中責(zé)任的體現(xiàn)，同時也有共贏思想。在幫助員工發(fā)展和價值提升的過程中，員工的高價值提升定會促進(jìn)公司發(fā)展，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏乃至于多贏。

員工發(fā)展進(jìn)步方面，主要采取“721”原則。一個員工進(jìn)入公司，培養(yǎng)的10%來自紙媒、面授、空訓(xùn)等方式的培訓(xùn)和指導(dǎo)交流，20%來自上級管理者給予的日常輔導(dǎo)，更主要的70%來自崗位訓(xùn)練、崗位培訓(xùn)，包括各種輪崗、調(diào)崗。通過這樣的系統(tǒng)規(guī)劃，使員工實現(xiàn)快速進(jìn)步和價值的提升。

如何看待員工是否獲得了幸福人生?第 一，要看員工是否有實現(xiàn)幸福的人生的基礎(chǔ)。從工作層面，他在做自己喜歡的事，而且每天都有進(jìn)步、有成就感，同時，他獲得了應(yīng)有的報酬，這是幸福的基礎(chǔ)之一。曾有華爾街報的記者問，養(yǎng)豬人會不會不愿意去接受非瘟要求的嚴(yán)格防控程序?答案是也許會不適應(yīng)，但他們會愿意，為什么呢?因為他們喜歡養(yǎng)豬，他們就像這些小豬的媽媽一樣，不希望這些豬出問題。這就是做自己喜歡的事情，這是幸福之一。

第二，幸福來源于同喜歡的人一起工作和生活，享有快樂的氛圍。談起沈陽反芻的十年，眼前頓時浮現(xiàn)出大家的歡顏笑語、情深意長，十年從零起步，十年并肩奮斗，十年實現(xiàn)巨大成功，這是一個從“小家”到“大家”的幸福，是一個會知于心但又難以描述的幸福。還有禾豐組織的各種不同活動，讓大家不僅工作，更能感受到快樂。很多管理者不僅僅在商場上叱咤風(fēng)云，還能在運動場上神采飛揚，更有很多普通的禾豐人不僅工作上認(rèn)真高 效，還能在廚藝展示中拔得頭籌、在助人為樂中傳達(dá)愛心。

第三種幸福是什么呢?就是與你愛的人永遠(yuǎn)在一起，并且因為你的存在他們變得更加美好。禾豐有不少“雙禾”家庭，因為在禾豐共同工作、共同進(jìn)步而走到一起、建立家庭，過得非常幸福。無論是高管、中層管理者，還是普通員工，因為他的發(fā)展，使家庭幸福、和諧，這是禾豐能夠也致力追求的員工幸福。

第四種幸福是不僅僅讓員工本人幸福，還會因為他的存在讓他家人以外的人感到更大的快樂、幸福和美好。禾豐有“愛之翼”基金會，每一位禾豐人都有捐贈。自1997年基金會成立，至今捐助了965名員工，捐出365萬元，其中獎學(xué)501人，助學(xué)464人。禾豐收到過很多來自受助者的感謝信和家庭照片，滄州鶴來生產(chǎn)經(jīng)理的全家福照片歷歷在目。2009年，他愛人生了四胞胎，對于一個普通家庭，四胞胎的負(fù)擔(dān)太重了，當(dāng)時他就坐在產(chǎn)房門外哭了，苦惱怎么去養(yǎng)活一家人。公司知道后，第 一時間啟動“愛之翼”基金，并決定資助4個孩子到大學(xué)，到現(xiàn)在為止，禾豐已經(jīng)資助了10年。在禾豐，因為你捐出的錢，好多人都得到了生活上的緩解。假如有一天，我們和不幸不期而遇，我們也將成為受資助者。相信，獲得“愛之翼”的員工，這種因為有同事幫助而獲得的資助，會讓受益者欣慰欣喜，他們能感受到生活在愛里，這也是禾豐愛的傳遞。

最后一種幸福就是我們不僅僅幫助了自己的同事，還幫助了禾豐以外的人。金衛(wèi)東董事長在2015年說過這樣一段話， “慷慨地做公益事業(yè)，個人卻極為節(jié)儉的企業(yè)家在企業(yè)界并不少見，包括比爾·蓋茨、李嘉誠等，都是我內(nèi)心非常仰慕的企業(yè)翹楚，能夠與他們擁有相似的‘消費觀’，是我的榮幸。企業(yè)之財取之于民、受之于民，成長壯大后反哺社會自是必然，這也是我們努力奮斗的動力，更是禾豐存在的意義。沒有國家的進(jìn)步就不會有企業(yè)的發(fā)展。我的幸福感并非來自高額的消費，而是來自于我和我的企業(yè)為這個社會貢獻(xiàn)了多少，包括好的產(chǎn)品、領(lǐng) 先的觀念和直接的物質(zhì)貢獻(xiàn)。”因為有這樣的價值觀，所以禾豐在過去這些年捐助了希望小學(xué)、捐助了各項基金、捐助了汶川地震等等，乃至當(dāng)下的新冠肺炎疫情，全體禾豐人也是鼎力支援。林林總總，禾豐公益支出幾千萬。大企擔(dān)當(dāng)，大愛如斯！這些資助中，個人的貢獻(xiàn)哪怕微若螢光，那也是在點亮這個世界，這就是我們的幸福來源。

以上部分是禾豐人力資源策略，三個層次逐級升華，讓我們共學(xué)習(xí)、共感受、共成長、共幸福。

（注：本文根據(jù)高管講述禾豐企業(yè)文化故事演講稿整理而成）